Como engajar o funcionário que trabalha remoto

Com as equipes trabalhando totalmente remotas ou de forma híbrida - parte presencial e parte a distância - os RHs das empresas tiveram que repensar como medir, avaliar e criar o engajamento entre funcionários. Para entender como se adaptar ao novo cenário, a Loca - liza, com cerca de 10 mil empregados, sendo três mil ainda trabalhando remotamente, implementou uma pesquisa quinzenal para avaliar como estava a saúde mental da equipe e como as equipes estavam lidando com o home office. "Criamos um grupo de trabalho multidisciplinar para entender como era ter times em larga escala trabalhando remotamente", conta Daniel Linhares, diretor executivo de gente da Localiza, empresa que não tinha o home office amplamente difundido antes da pandemia. "Usamos uma consultoria para nos ajudar e conversamos com empresas que já tinham a prática de trabalho remoto." A partir dessas conversas, o RH captou insights do que deveria ser feito para manter o engajamento e a produtividade. Entre as novas ações, o empréstimo de 600 cadeiras da sede da companhia para os funcionários, que foram retiradas em um drive thru improvisado no escritório, e a viabilização de 250 modens de internet com velocidade melhor. Lives também foram implementadas para aproximar as equipes da diretoria executiva. Cada uma delas é avaliada pelo NPS (Net Promoter Score), uma métrica de lealdade do cliente, indicando se o público interno está gostando ou não das temáticas abordadas. O resultado do conjunto de ações foi medido em uma pesquisa de produtividade autodeclarada, que cresceu 20 pontos desde as primeiras semanas da pandemia até agora. "Hoje, medindo a produtividade que não é autodeclarada, não temos desvio em relação ao período pré-pandemia", afirma Linhares. Assim como a Localiza, a Salesforce, que tem 54 mil funcionários globalmente, também está realizando pesquisas a cada mês e meio para entender como os funcionários estão enfrentando o momento. Antes da pandemia, a pesquisa de clima era feita apenas duas vezes por ano. A partir disso, a multinacional implementou uma conversa virtual semanal do time com o CEO, aumentou a ajuda financeira para aquisição de recursos de trabalho em casa em mais US$ 250 e ampliou para pais com filhos pequenos a licença de até seis semanas, que já existia para cuidar de um parente doente. "Repensamos a comunicação e os benefícios, pois algumas coisas que funcionavam no ambiente de escritório não funcionam agora", diz Priscila Castanho, diretora regional de RH da Salesforce. Na IBM, o ato de repensar, adaptar ou ampliar iniciativas de recursos humanos começou com uma escuta ativa do RH. "Não podemos pensar que o RH tem todas as respostas. Demos um passo atrás para entender exatamente, entre os diversos grupos da empresa, o que é importante para eles neste momento", diz Christiane Berlinck, diretora de RH da IBM Brasil e América Latina. Para ter o pulso atual da equipe, a companhia fez uma série de pesquisas com perguntas simples e, a partir daí, redesenhou uma série de iniciativas. A roda de conversa trimestral das equipes com a liderança da IBM Brasil passou por um ajuste de conteúdo e ganhou foco nos temas que os funcionários mencionavam como importantes no momento. Uma ação inédita foi colocar todos os empregados da empresa em uma conversa virtual com o presidente da companhia no Brasil. "Foi muito bem recebida, porque essa roda de conversa traz alguns elementos implícitos, como a confiança nos funcionários e a inclusão, de fato, de todos", afirma Christiane. Segundo ela, esse tipo de encontro incorpora também elementos humanos, pois as pessoas passam a saber como o presidente ou a diretora de RH estão passando nesse período. "Traz essa vulnerabilidade da liderança, mostrando como ela está lidando com a situação." A pausa do cafezinho - tão comum nos escritórios do Brasil - foi transposta para o ambiente virtual, em um momento dedicado a falar de coisas não relacionadas aos negócios ou a projetos e resultados. Nesse ambiente de conversa informal, saíram inúmeros temas, desde como lidar com a ansiedade e manter a saúde física e mental até como gerenciar as agendas pessoal e profissional e como engajar os filhos durante o dia. "São conversas que não teríamos antes.", afirma. A Bayer, que tem 6,5 mil funcionários no Brasil, também promoveu uma escuta ativa das equipes antes de rever suas ações de engajamento. "Montamos um grupo para mapear o que estava acontecendo e entender como responder à crise", conta Aline Cintra, diretora de gestão de talentos e inclusão e diversidade da Bayer. Uma das conclusões foi relacionada à melhoria na comunicação. Em um primeiro momento, o novo boletim de comunicação interno levou temas não relacionados ao negócio, mas que mostravam o cuidado com os funcionários. Ainda no começo da pandemia, a companhia identificou como deixar o home office dos empregados mais ergonômico e disponibilizou o mobiliário da empresa para ser levado para casa. Em uma segunda etapa, com o teletrabalho se estendendo, a multinacional reforçou com seus funcionários a importância do desenvolvimento profissional, compartilhando TED Talks e trazendo palestrantes estrangeiros para conversar com eles. Depois, veio uma parte mais "fun", como diz Aline, com lives de entretenimento que vão de shows musicais a aulas de culinária. Todas as ações vinham acompanhadas de pesquisas, para saber como os funcionários as estavam recebendo. Com 70 funcionários, a Empírica Investimentos também investiu em uma comunicação mais estreita. A empresa implementou, durante a pandemia, uma reunião mensal entre os líderes para entender como a equipe de cada um estava lidando com o atual momento. Os reportes têm como base a metodologia DISC, que ajuda os gestores a capturarem como as pessoas estão se sentindo. Também foi criado um canal de comunicação interna com informações gerais, dicas de filmes, livros e relatos dos funcionários, "trazendo leveza para as relações, com a intenção de aproximar as pessoas", diz José Eduardo Assunção, diretor de gestão de pessoas da Empírica Investimentos. "Ao ver o que o outro está fazendo, a dificuldade dele, isso gera empatia." Assim como a Bayer, a empresa também implementou momentos de descontração, como happy hour virtual e encontros culinários. A avaliação de desempenho este ano pode ser mais humana Algumas grandes empresas ouvidas pelo Valor estão levando um olhar mais humano para a avaliação de desempenho que será feita neste ano tão atípico. A IBM não mudou sua ferramenta de avaliação, nem as métricas, mas introduziu a questão do olhar humano e da empatia sobre o que o outro está vivendo. "Fizemos treinamentos com as lideranças para que elas possam ter esse olhar cuidadoso", afirma Christiane Berlinck, diretora de RH da IBM. "Cada um de nós vive um momento diferente e não é apenas um período que vai determinar qual é o desempenho adequado ou não. Tem gente passando por questões delicadas e temos que incluir esse olhar mais individual e humano." Na Bayer, o desempenho continua sendo medido pelas entregas, mas haverá mudanças na forma de avaliação. "O que se entrega e como se entrega precisa ser reestabelecido", diz Aline Cintra, diretora de gestão de talentos e inclusão e diversidade da Bayer. "É importante ter empatia para revisões e renegociações, sem ser paternalista." É uma conversa que, segundo ela, não existia antes da pandemia. Neste momento, a farmacêutica está promovendo uma série de diálogos que vão até novembro com o intuito de pensar como será a próxima avaliação de desempenho e, com isso, trabalhar a liderança para esse momento. "Teremos um guia para os líderes". Ela ressalta que, normalmente, as relações têm peso nas avaliações e agora elas ocorrem majoritariamente no ambiente virtual. "Como avaliar comportamento com essa visibilidade menor?", afirma a executiva. De questionamentos como esse surgiram os temas principais tratados na série de diálogos que estão em curso: novas rotinas de trabalho virtual, o que se espera das pessoas no atual cenário, expectativas futuras e olhar inclusivo e empático. "A liderança precisa ter em mente o que avaliar", afirma. "A pessoa não entregou 100%, mas nesse cenário é uma entrega satisfatória?". A Salesforce, que já reavaliava trimestralmente as metas das equipes, fez esse realinhamento no começo da pandemia, adaptando os objetivos. Foi eliminada a meta de eventos presenciais. "Cada gestor adaptou as metas com suas equipes, analisando o que ainda fazia sentido e o que não fazia mais", afirma Priscila Castanho, diretora regional de RH da Salesforce. A professora Vanessa Cepellos, do Núcleo de Estudos em Organizações e Pessoas da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV- Eaesp), diz que a adequação da avaliação de desempenho é um tema a ser considerado pelas empresas agora, revendo, por exemplo, quais indicadores serão utilizados para avaliar a produtividade. Segundo ela, ganha peso uma avaliação mais coletiva. "O trabalho colaborativo ficou mais forte e com isso surgem mais avaliações com metas de grupo", diz. Até mesmo, de acordo com a professora, em um esforço do RH de manter o espírito de grupo com cada um trabalhando de um lugar. "Existe uma necessidade de fortalecer a cultura organizacional." Já para Antonio Salvador, líder de negócios de carreira na Mercer Brasil, as métricas para avaliar produtividade não deveriam mudar. "Se você tem bons indicadores, metas não mudam", diz. O que deve ganhar peso, segundo ele, é a importância de se ter bons indicadores de desempenho. "Tem empresa que define meta apenas para cumprir uma etapa, não dando tanta importância a isso porque está vendo a pessoa no escritório, e o que importava era o feeling. Quando não se vê mais as pessoas, é o momento de prestar atenção efetivamente no sistema de gestão." Salvador diz que algumas empresas estão contemporizando as metas, porque as organizações não deixaram de ser pressionadas por resultados. "O nível de pressão não diminuiu, até porque a sobrevivência das empresas está em risco". Fonte: Valor Econômico Adriana Fonseca | Dia 21.9.2020

Contatos

  • Facebook - Grey Circle
  • LinkedIn - Grey Circle
  • Instagram - cinza Círculo

Tel: (11) 9 5353-4423    WhatsApp

E-mail: contato@ricardocalcini.com